Ist die Sehnsucht nach der Zauberformel 'Agilität' berechtigt?
„Wir werden jetzt ‚AGIL! Dies wird in Zukunft DIE Stärke von uns sein, durch die wir uns auf dem Markt noch erfolgreicher positionieren...!“ Alle Führungskräfte des Unternehmens lauschten den eloquenten Ausführungen ihres Geschäftsführers. Keinem war dabei entgangen, dass dieser in lässiger Kleidung und in Turnschuhen auf der Bühne referierte. ‚Hat Agilität auch mit Kleidung zu tun?’ überlegte so mancher in diesem Plenum und griff unbewusst an seine perfekt gebundene Krawatte.
„Alle Business-Portale sind voll mit diesem Thema...“ dabei präsentierte der Geschäftsführer aktuelle Studien, die (angeblich) belegen, dass ‚Agile Unternehmen’ bis zu viermal erfolgreicher sind als ihre Wettbewerber! Dem konzentrierten Betrachter muss dabei aber aufgefallen sein, dass der Beleg, dass die ‚Agilität’ dafür verantwortlich ist, gefehlt hat. Mit den üblichen KPI’s kann der Einfluss der agilen Prozesse nicht gemessen werden. Es können auch andere Faktoren (Produkt-, Vertriebsstrategie, etc., die durch die sogenannte ‚Old School Methode’ entstanden sind) dafür verantwortlich sein. Sicherlich, vielleicht sind diese Strategien oder Erfolge durch die vorhandene #Agilität in den Unternehmen entstanden, sollten Nachweise dazu allerdings wirklich vorhanden sein, wären diese in diesen Studien sicherlich sehr plakativ dargestellt worden.
In den Gesichtern sowie durch die Körpersprache der rund 150 Führungskräfte konnte man während der sehr überzeugenden Präsentation des Geschäftsführers die unterschiedlichsten Gedanken erahnen. Von ‚...schon wieder was Neues...’ über ‚...keine Ahnung, was Agile Führung ist...’ bis ‚...na endlich, das wurde auch Zeit...’ schien alles dabei zu sein.
Vor allem als der Geschäftsführer darüber sprach, dass die Führungskräfte in Zukunft ‚mehr loslassen’ ‚auf Prozesse vertrauen’ und ‚Fehler zulassen’ müssten, waren dem einen oder anderem der teilnehmenden Führungskräfte Fragezeichen ins Gesicht geschrieben. Vielleicht hat so mancher in diesen Momenten auch an seine Mitarbeiter oder an das letzte Meeting mit der Geschäftsleitung gedacht, bei dem es darum ging, warum das eine oder andere Ziel nicht erreicht wurde...!
Kommt Ihnen diese kurze Geschichte bekannt vor? In der Tat spricht, schreibt und fordert zur Zeit jeder „Experte“ agile Unternehmen, Teams sowie Führungskräfte (diese sollen es letztendlich ja auch umsetzen). Und sehr viele Unternehmen springen auf den Zug auf, letztendlich wollen ja alle von den groß angepriesenen Vorteilen profitieren und die oftmals in buntesten Farben dargestellten Erfolgsstorys durch #Agilität mit ihrem Unternehmen selbst schreiben.
In vielen Beiträgen, Artikel oder Postings wird der Eindruck vermittelt, dass Agilität recht einfach und schnell umzusetzen wäre. Vor allem die Führungskräfte werden darin meist aufgefordert, ein paar Verhaltensweisen zu verändern und schon funktioniert es mit der Agilität im Unternehmen und in den Teams. Darüber hinaus wird oftmals dargestellt, dass von jetzt auf gleich alles auf Agilität umgestellt werden sollte. Die wirkungsvollen Überschriften wie „jetzt sind wir alle Chef...“ oder „Der Manager ist out – Agile Leader sind gefragt...“ erreichen zwar eine große Aufmerksamkeit, sind meiner Meinung nach aber in vielen Fällen etwas weltfremd. Es reicht nämlich bei weitem nicht, ein paar Workshops durchzuführen, einige ‚agile Methoden’ aufzunehmen und ‚Agilität’ als Zielsetzung auszugeben.
‚Agilität’ ist nämlich keine Methode, es ist vielmehr eine Haltung, ein Zustand sowie eine Philosophie, die sich in einem Unternehmen entwickeln und manifestieren muss.
Es ist also ein Prozess, der nur dann funktionieren kann, wenn die Voraussetzungen - wie z.B. Werte des Unternehmens oder auch geeignete Führungskräfte sowie Mitarbeiter - gegeben sind. Und darüber hinaus ist es meiner Meinung nach in den wenigsten Unternehmen möglich, nur ‚agil’ zu führen bzw. zu arbeiten. Klassische Führungsmethoden oder Organisationen total zu verteufeln, ist sicherlich der falsche Weg und in vielen Fällen etwas (um ehrlich zu sein, total) an der Praxis vorbei. Denken Sie z.B. an den Leiter eines Supermarktes – natürlich muss er am Ende des Tages überprüfen, ob die Kasse stimmt. Und ‚überprüfen’ ist so gar nicht AGIL zum Beispiel!
Ich glaube, dass durch die oftmals sehr plakativen Darstellungen eher Unsicherheiten wenn nicht sogar Ablehnung gegenüber ‚Agilität – Agiler Führung – Agile Teams – Agile Unternehmen’ bei den Beteiligten (die es leben und umsetzen sollen) entstehen. Und dies ist natürlich genau das Gegenteil von dem, was bei der Integration von ‚Agilität’ in Unternehmen passieren sollte.
So sind auch sicherlich bei einigen Führungskräften aus der kurzen Eingangsgeschichte gemischte Gefühle und offene Fragen entstanden. Diese ‚Geschichte’ ist in der dargestellten Form natürlich frei erfunden, sehr ähnliche Situationen konnte ich aber mehrfach miterleben und beobachten.
Bleiben wir bei einer solchen Veranstaltung, in der die Wichtigsten, nämlich die eigenen Führungskräfte, für die ‚Neue Strategie’ begeistert und gewonnen werden sollen. Nach einem solchen Vortrag gibt es meistens einen ‚agilen Workshop’ (in welchem die meisten mit der Aufgabenstellung nichts anfangen können – weil diese nämlich vollkommen frei, also agil ist...) und danach ein Teamevent, in welchem irgend etwas gestaltet, gebaut oder gemeinsam gebastelt werden muss.... die Teilnehmer, in diesem Fall die Führungskräfte haben natürlich Spaß daran und die Bewertung der Veranstaltung ist positiv. So sind alle zufrieden und fahren nach HauseJ
Und dann warten alle darauf, was passiert... und in den meisten Fällen (es mag Ausnahmen geben) passiert... nichts! Die Geschäftsführung und die Verantwortlichen der tollen Veranstaltung sagen sich, ‚es kann ja gar nicht sein, dass sich nichts verändert – wir haben ja eine so tolle Veranstaltung gemacht!’ Dies entspricht auch nicht unbedingt den Ansprüchen der Agilität, diese muss sich entwickeln und kann nicht mit einem Paukenschlag gestartet werden.
Viele Teilnehmer kehren von solchen Veranstaltungen oftmals mit offenen Fragen in ihre Tagespraxis zurück. Interessanterweise wird die konkrete Antwort, was denn nun „Agilität“ im eigenen Unternehmen in Zukunft bedeuten wird, nicht beantwortet.
Im schlechtesten Fall erleben sie in der Folge von ihren eigenen Vorgesetzten auch nicht unbedingt „Agiles Leadership und wenn sich auch nichts ‚sichtbares’ an den unternehmensinternen Abläufen und Prozessen ändert, war es das dann auch schon mit dem Paukenschlag. Dies wäre schade, denn in der Tat kann jedes Unternehmen mehr oder weniger „Agilität“ durchaus vertragen. Wie viel ist allerdings von verschiedenen Umständen abhängig. Aber es gibt auch Unternehmen, die besser die Finger davon lassen sollten, denn der Schritt in die Agilität bringt auch Risiken mit sich – vor allem müssen Unternehmen, Führungskräfte und Mitarbeiter bereit sowie reif dafür sein.
Einige der Fragen, die nach der oben beschriebenen Veranstaltung durch die Köpfe kreisen, habe ich aufgenommen. Hier meine Antworten (in Kurzform) dazu:
10 Fragen rund um „Agilität“, „Agile Führung“ und „Agiler Leader“
Frage 1: Was ist Agilität überhaupt?
Agilität meint im Grunde genommen nichts anderes als sich flexibel auf Veränderungen (Markt, Kunden, Anforderungen an Produkte, Dienstleistungen, etc.) einzustellen und die daraus resultierenden Herausforderungen schnellstmöglich zu lösen. In sich immer rasanter veränderten Märkten, im Zeitalter der Digitalisierung sowie durch den Wechsel der Generationen ist dies auch sicherlich mehr als erforderlich.
Dabei wird in erster Linie auf die Selbstorganisation und –verantwortung der Teams und Mitarbeiter gesetzt – das heißt, sie machen es alleine – eine Art ‚Special Forces’ (mag nicht jeder Führungskraft gefallen).
Dadurch sollen (und können) vorhandene Potenziale (Team, Mitarbeiter) bestmöglich genutzt (durch die freie Entfaltung) und innovative Lösungen entwickelt werden. Die Führungskräfte nehmen dabei ‚neue’ Rollen und Aufgaben ein. „Führen nach Zielen“ wird durch „Agiles Management“ ersetzt, wodurch die Teams und Mitarbeiter in ihrer autonomen Arbeit durch die Führungskräfte unterstützt werden sollen (auch dies gefällt sicherlich nicht jeder Führungskraft).
Frage 2: Wie funktioniert „Agiles Management“?
Agiles Management ist, wie schon weiter oben erwähnt, keine Methode, sondern vielmehr eine Haltung, die von allen Beteiligten (Unternehmen, Führungskräfte, Teams, Mitarbeiter) verinnerlicht sein muss. Es muss also eine dahingehende Kultur entstehen, um ‚Agilität’ wirklich umsetzen zu können.
Ansonsten wird es in vielen Situationen sicherlich schwierig. Wenn z.B. die Führungskräfte im Unternehmen nicht akzeptieren und respektieren dass ihnen ihre Mitarbeiter in agilen Prozessen auf Augenhöhe begegnen und verschiedene Dinge ganz selbstverständlich und vor allem schnell – ohne große Entscheidungsketten - einfordern sie diese für ihre weitere Arbeit benötigen, zeigt sich sehr schnell, ob diese Führungskräfte ‚Agilität’ verinnerlicht bzw. angenommen haben und der ‚Agilitäts-Prozess’ funktionieren kann.
Dasselbe gilt für die Mitarbeiter und Teams, funktionieren kann es nur, wenn die Kultur wirklich vorhanden ist. Wenn Mitarbeiter z.B. nicht das Selbstbewusstsein haben, Ihren Führungskräften wirklich auf Augenhöhe zu begegnen, wird sich der ‚Agilitäts-Prozess’ zu einer Farce entpuppen und alle werden sagen, wir haben es toll umgesetzt aber letztendlich ist alles beim Alten geblieben. Ebenso entscheidend ist vor allem auch die Qualität in der Zusammenarbeit der Teams. Sollten hier Konflikte, Kommunikationsstörungen etc. vorhanden sein, wird es ebenso eher schwierig. Manche Unternehmen versuchen diese Probleme mit der Einführung der ‚Agilität’ zu lösen. Dies ist aber, um ehrlich zu sein, keinen Versuch wert und kann nur schiefgehen. Zuerst müssen Kommunikation und Team funktionieren, dann kann man über ‚Agilität’ nachdenken.
Natürlich gibt es eine ganze Reihe von ‚Agilen Methoden’, die vor allem die Zusammenarbeit in den Teams optimieren und die Fähigkeiten der Einzelnen weiter entwickeln sowie helfen sollen, komplexe Themenstellungen produktiv zu gestalten. Daran ist zu erkennen, dass die hauptsächliche Rolle der Führungskraft eher die des ‚Coachs’, sowohl für das Team als auch für den Einzelnen und nicht die des klassischen ‚Managers’ ist. Auch dies bedarf einer Veränderung in der Haltung – zumindest bei den meisten Unternehmen und Führungskräften!
Frage 3: Ist es sinnvoll, das ganze Unternehmen auf ‚Agilität’ umzuwandeln?
In den meisten Fällen sicherlich nicht! Hier widerspreche ich den vielen Experten, die ‚Agilität’ als Revolution für alle Bereiche fordern! Und auch hier sei mir die Bemerkung erlaubt, das ist vollkommen weltfremd! Auch wenn ich ein absoluter Fan davon bin und ‚Agiles Leadership’ seit vielen Jahren mit absoluter Überzeugung und Leidenschaft vertrete sowie vermittle.
Es gibt sicherlich Unternehmen, in welchen dies funktioniert, wie z.B. so manche ‚Start Ups oder sicherlich auch Unternehmen in der IT-Entwicklung (woraus die ‚Agile Arbeitsweise’ ja entstanden ist) oder bestimmt auch andere. In den meisten Unternehmen gibt es allerdings Aufgaben- und Unternehmensbereiche, in welchen auch klassische Führungsstrategien gefordert sind – nach wie vor! Erinnern Sie sich an das weiter oben angeführte Beispiel des Supermarktes (wobei, Sie werden es später lesen, auch hier teilweise Agilitäts-Ansätze umgesetzt werden können).
Es kommt auf den richtigen ‚Mix’ an! Es ist nicht nur möglich, sondern durchaus sinnvoll, mit ‚Agilität’ in einzelnen Bereichen oder auch innerhalb eines Bereiches mit einzelnen Themen- oder Aufgabenstellungen zu beginnen.
Im Gegensatz zur Revolution entsteht dadurch eine schrittweise (und gesunde) Evolution, die aus meiner bescheidenen Erfahrung heraus betrachtet, für die meisten Unternehmen viel sinnvoller, gesünder und vor allem nachhaltiger wäre!
Interessant in diesem Zusammenhang ist vor allem die Tatsache, dass dieselben Experten die diese Revolution fordern, seit Jahren behaupten, dass die Führungskräfte zu 80 % ungeeignet wären, einen schlechten Job machen würden und für die Unzufriedenheit der Mitarbeiter verantwortlich seien – und jetzt erwarten sie genau von diesen Führungskräften eine Revolution in Richtung ‚Agilität’? Das ist ja eigentlich wirklich unglaublich oder was meinen Sie?
Zudem, und auch dies können Sie in weiterer Folge lesen, braucht man nicht nur die richtigen Führungskräfte sondern auch die richtigen Mitarbeiter dazu. Eine jahrzehnte alte Führungstheorie beschreibt zwei unterschiedliche Mitarbeitertypen. Jene, die lernfähig und arbeitsbereit (Y) und die anderen, die faul und arbeitsscheu (X) sind. Die ‚Y’ entfalten sich wogegen die ‚X’ kontrolliert werden müssen! Agilität geht davon aus, dass nur ‚Y-Mitarbeiter’ vorhanden sind. Ist dies bei Ihnen so? Alleine daran können sie erkennen, dass die Forderung dass nur noch ‚agile Führung’ angesagt ist, etwas an der Realität vorbei geht. Oder haben Sie nur ‚Y’ Mitarbeiter? Wenn ja, dann herzlichen Glückwunsch und meine Empfehlung: Auf zur Agilität!
Natürlich können diese Fragen hier nur ansatzweise beantwortet werden – ich hoffe, dass ich Ihre Inspiration sowie Reflexion damit dennoch anregen konnte und dass Sie für sich die eine oder andere Erkenntnis gefunden haben. Vielleicht auch Anregungen für die Diskussion innerhalb Ihres Unternehmens.
Wenn Sie am Thema ‚Agilität’ interessiert sind und zudem auch auf die Antworten der folgenden Fragen gespannt sind, freue ich mich, wenn Sie mir weiter folgen. Ich werde sie in meinen nächsten Artikel beantworten.
Frage 4: Ist ‚Agilität’ nur für große oder auch für kleine Unternehmen geeignet?
Frage 5: Kann jeder ein ‚Agiler Leader’ sein?
Frage 6: Welche Rolle spielen Mitarbeiter im ‚Agilitäts-Prozess’?
Frage 7: Wie erkenne ich, wie viel ‚Agilität“ in meinem Team/Unternehmen sinnvoll ist?
Frage 8: Wie finde ich als ‚Agiler Leader’ den richtigen Mix?
Frage 9: Welche Anzeichen deuten darauf hin, dass ‚Agilität’ in unserem Unternehmen gelingen oder scheitern wird?
Frage 10: Welcher ‚Leader-Typ’ bin ich?
Sollten Sie konkrete Themen oder Fragen haben, die Ihnen in diesem Zusammenhang am Herzen liegen, freue ich mich auf Ihre direkte Kontaktaufnahme.
Ihr Edwin Prelog
Text und Inhalt: Edwin Prelog © 2017
